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Nachhaltigkeit und ESG – Verrechnungspreisaspekte

Nachhaltigkeit und ESG – Verrechnungspreisaspekte

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Nachhaltigkeit und ESG – Verrechnungspreisaspekte

Das Momentum für ESG ist da: Durch die Covid‑19‑Pandemie ist vielen wieder bewusst geworden, wie eng unsere Gesundheit, unsere Ökosysteme, Lieferketten, unser Konsumverhalten und die planetaren Grenzen zusammenhängen. Unsere Steuerexperten haben im folgenden Artikel alles zu Nachhaltigkeit und ESG aus Verrechnungspreis-Sicht zusammengefasst.

Sowohl die Vereinten Nationen als auch die Europäische Kommission haben ihre eigenen Agenden verabschiedet (Ziele für nachhaltige Entwicklung bzw. der Europäische Green Deal). Daraus ergeben sich für Unternehmen neue Anforderungen in der Berichterstattung (nicht-finanzielle Berichterstattung, neue Kriterien bei Kreditvergaben, öffentliches CbCR, etc), neue rechtliche Rahmenbedingungen, aber unter Umständen auch neue Chancen, Wettbewerbsvorteile und neue Geschäftsfelder.

Als Folge von Maßnahmen und ESG Projekten stellen sich eine Reihe von Verrechnungspreisfragestellungen.

ESG als Managementfokus

Unabhängig von der Branche und den ESG-Maßnahmen, die ein Unternehmen tatsächlich ergreift, ergeben sich eine Reihe von neuen Managementaufgaben, die in Unternehmen im Zusammenhang mit ESG entstehen, insbesondere auch im Hinblick auf ESG-Reporting. Hier eine Auswahl der Managementthemen, die sich für Unternehmen in ihrer gesamten Organisation sowie entlang der gesamten Wertschöpfungskette ergeben können:

  • Bewertung der Auswirkungen von ESG-bezogenen Risiken und Chancen auf das Geschäft, die Strategie und die Finanzplanung der Konzernorganisation, einschließlich klimabezogener Risiken und Chancen
  • Bewertung standortspezifischer Klimarisiken, wie z. B. lokale Wasserverfügbarkeit, regionale Kohlenstoffpreismechanismen und physische Klimarisikoszenarien
  • Gesamtstresstest in Bezug auf wesentliche Klimarisiken
  • Definition der Nachhaltigkeitsentwicklungsziele des Unternehmens, einschließlich einer Net Zero Policy
  • Entwicklung von dauerhaften, langfristigen Klimaanpassungsstrategie
  • Entwicklung von Prozessen zur Identifizierung und Bewertung von Nachhaltigkeitsbedrohungen
  • Integration von ESG-bezogenen Prozessen in das allgemeine Risikomanagement
  • Entwicklung von klimaoptimierten Lieferketten (Analyse von Lieferanten und Ausgabenkategorien), Analyse von Produktlebenszyklusrisiken und Identifizierung von Chancen der Kreislaufwirtschaft
  • Festlegung der von der Gruppe verwendeten Messgrößen zur Bewertung der Erfüllung von Nachhaltigkeitsentwicklungszielen bzw. zur Bewertung von Risiken und Chancen im Einklang mit der Strategie und dem Risikomanagementprozess
  • Bewertung des Zusammenhangs zwischen ESG-Risiken und Kreditrisiko für die Gruppe
  • Entwicklung und Umsetzung von Menschenrechtsrichtlinien und -prozessen
  • Neue Strategien für die Belegschaft, einschließlich der Einrichtung von Arbeitsplätzen (“Zukunft der Arbeit”), Geschäftsreisen, usw.
  • Überarbeitung der Richtlinien zur guten Unternehmensführung oder des Verhaltenskodexes
  • Überarbeitung der Leistungsvergütung für die Führungsebene in Bezug auf ESG-KPIs
  • Überarbeitung von Lieferantenverträgen und Integration von ESG-bezogenen Klauseln (über die gesetzlichen Anforderungen hinaus, z. B. Kinderarbeit, Berichterstattung über Konfliktmineralien usw.)
  • Erfüllung von Berichtspflichten, u.a.
    • Erstellung der nichtfinanziellen Berichterstattung / Nachhaltigkeitsberichterstattung
    • ESG-Offenlegungen, die von Banken im Einklang mit den Leitlinien der Europäischen Bankenaufsichtsbehörde zur Kreditvergabe und -überwachung verlangt werden
  • Entwicklung einer Investor-Relations-Strategie für ESG-Engagements
  • Entwicklung einer Kommunikationsstrategie für die Entwicklungsziele der Nachhaltigkeit im Rahmen des Markenmanagements.

Verrechnungspreisimplikationen

Die Auswirkungen von ESG Anforderungen auf das Verrechnungspreissystem sind vielfältig und können auf das jeweilige Unternehmen bezogen ganz unterschiedlich ausfallen, je nachdem, welche Maßnahmen im Unternehmen getroffen werden. Im Folgenden werden ein paar Beispiele dargestellt.

Umstrukturierung und Lieferkettenprojekte

Nach unseren bisherigen Erfahrungen kommen insbesondere die folgenden Maßnahmen in Frage:

  • Dezentralisierung von Produktionsfunktionen mit dem Ziel, den CO2-Fußabdruck der Gruppe zu verringern:
    Aus Verrechnungspreissicht ist zu beachten, dass die daraus resultierende Neuzuweisung von Produktionsfunktionen unter Umständen angemessene Entschädigungsvergütungen notwendig macht. Ebenso ist zu prüfen, ob es im Zuge einer solchen Dezentralisierung zur Übertragung oder neuen Nutzung von immateriellen Vermögenswerten kommt, die ebenfalls fremdüblich vergütet werden muss.
  • Zusammenlegung oder Insourcing von Produktionsschritten:
    Sofern zur Sicherstellung der Einhaltung der eigenen ESG-Kriterien selbst produziert wird, könnten bisherige bloße Auftragsfertiger umfassendere Produktionsfunktionen mit mehr Risken übernehmen, was eine separate Analyse der Verrechnungspreismethode und Vergütung erfordern kann.
  • Zentrale ESG-Risikomanagementfunktion für die Lieferkette:
    Eine solche Funktion kann strategischen Charakter haben und Leitlinien für den Konzern entwickeln, unter Umständen aber auch tief in die operativen Prozesse eingreifen. Aus Verrechnungspreissicht sollte jedenfalls eine detaillierte Funktionsanalyse erfolgen, es sich um eine Dienstleistung handelt, die auf Basis der Kostenaufschlagsbasis vergütet werden kann oder ob im Falle einer wesentlichen Auswirkung auf die Wertschöpfung der Gruppe und hohen Integration mit anderen Funktionen eine andere Verrechnungspreismethode angewendet werden sollte.
  • CO2-effizientes Logistik- oder Fuhrparkmanagement:
    Die Erbringung solcher Dienstleistungen erfolgt in der Regel durch zentrale Logistikzentren und wird auf Cost Plus Basis vergütet. Der Aufschlag auf die Kosten sollte jedoch individuell analysiert werden, da solche Dienstleistungen wesentliche Auswirkungen auf die net zero policy des Konzerns haben können und in der Regel nicht unter die OECD-Erleichterung für Dienstleistungen mit geringer Wertschöpfung und einer festen Gewinnspanne von 5 % fallen.

Übernahme von ESG-Risiken durch lokale Einheiten

Die ESG können sich auch auf die Kostenstruktur der lokalen Einheiten auswirken. In Frage kommen Lohnerhöhungen bei bisherigen „low cost Standorten“, um Mindeslohnstandards zu entsrpechen, oder Investitionen in mehr Arbeitssicherheit. Besonders heikel sind Situationen, in denen solche Anpassungen zu Kosten führen, die im Ergebnis nicht an die Kunden weitergereicht werden können. In solchen Fällen stellen sich komplexe Fragen, welche Einheit im Konzern die sich ergebenden Verluste zu tragen hat.

ESG-Anforderungen können auch dazu führen, dass bei lokalen Einheiten mehr Risken übernommen werden. Die Risikozuordnung im Rahmen der Verrechnungspreisanalyse sollten gemäß dem sechsstufigen Rahmenwerk der OECD im Detail abgegrenzt werden. Eine solche Analyse kann unter Umständen zu einer notwendigen Änderung führen, beispielsweise im Hinblick auf die Wahl der am besten geeigneten Methode (z. B. Profit Split statt Cost Plus).

ESG-Kosten und deren Zuordnung im Konzern

Kosten, die im Zusammenhang mit ESG-Projekten im Konzern entstehen, müssen entsprechend den OECD Verrechnungspreisleitlinien von den Einheiten getragen werden, die die entsprechenden Risken auch tragen bzw zu deren Benefit die Kosten letztendlich sind.

  • Zentralisierte Verwaltung von Lieferantenverträgen:
    Eine solche Zentralisierung könnte notwendig sein, um sicherzustellen, dass diese Verträge mit den ESG-Kriterien der Gruppe übereinstimmen und dass alle erforderlichen Informationen von diesen Lieferanten bereitgestellt werden, damit die Gruppe ihren Berichtspflichten nachkommen kann. Aus Verrechnungspreissicht ist zu prüfen, ob und wie eine solche Funktion innerhalb der Gruppe zu verrechnen ist.
  • Kosten im Zusammenhang mit ESG Reporting und Branding:
    Kosten, die im Zusammenhang mit ESG anfallen können, sind z.B. die Vorbereitung der nicht-finanziellen Berichterstattung, die Vorbereitung von detaillierten ESG-Informationen oder andere Kommunikationsmaßnahmen. Wichtig ist, dass solche Kosten nur dann nach dem Fremdvergleichsgrundsatz an die Gruppenmitglieder weiterverrechnet werden dürfen, wenn der Benefit-Test erfüllt ist und keine sogenannten Shareholder Activities vorliegen. Shareholder Activities sind laut den OECD Verrechnungspreisleitlinien
  1. Kosten im Zusammenhang mit der juristischen Struktur der Muttergesellschaft selbst;
  2. Kosten im Zusammenhang mit den Berichtspflichten der Muttergesellschaft;
  3. Kosten der Mittelbeschaffung für den Erwerb ihrer Beteiligungen und Kosten für die Investor Relations der Muttergesellschaft;
  4. Kosten im Zusammenhang mit der Einhaltung der einschlägigen Steuergesetze durch die Muttergesellschaft;
  5. Kosten, die mit der Unternehmensführung des multinationalen Unternehmens als Ganzes zusammenhängen.

Eine detaillierte Verrechnungspreisanalyse ist hier jedenfalls sinnvoll.

FAZIT

Nicht zuletzt aufgrund des EU Green Deal stehen ESG sowie diverse Nachhaltigkeitsziele ganz oben auf der Agenda von Unternehmen, Investoren und auch öffentlichen Institutionen. Die Anforderungen an Unternehmen und die Maßnahmen, die Unternehmen setzen, wirken sich in vielfältiger Weise auf Geschäfts- und Organisationsmodelle aus.

Damit ist bei international tätigen Gruppen auch zu prüfen, ob sich hieraus Verrechnungspreisimplikationen ergeben. Eine detaillierte Analyse und genaue Abgrenzung der potenziell neuen Funktions-, Risiko- und Vermögensprofile bei Änderungen in der Lieferkette, neuer ESG-Funktionen sowie der Weiterbelastung von Kosten von ESG-Projekten ist jedenfalls sinnvoll im Rahmen des steuerlichen Risikomanagements.

Kontaktieren Sie unsere Experten, wenn Sie Fragen zu ESG und Nachhaltigkeit: Verrechnungspreisaspekte haben.

 

 

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